相信對于第一次聽(tīng)到“風(fēng)控”這一概念的人來(lái)說(shuō)，會(huì )覺(jué)得既陌生又神秘，這也怪不得大家，因為國內風(fēng)控起步晚，于本世紀初才在出現在國內大型企業(yè)中。“風(fēng)控”即風(fēng)險管理控制，風(fēng)險管理者一方面為消滅或減少風(fēng)險事件的發(fā)生，另一方面為減少風(fēng)險事件發(fā)生時(shí)產(chǎn)生的損失，而采取的各種措施和方法。概念生澀難懂，但我若這么闡述你便明了：小明剛大學(xué)畢業(yè)就著(zhù)手創(chuàng )業(yè)，自以為有人、有錢(qián)、有設備就能掙錢(qián)，剛開(kāi)始也的確掙了個(gè)三瓜倆棗，然，好景不長(cháng)，核心原料供應商因經(jīng)營(yíng)不善宣布破產(chǎn)，供應商老板也逃之夭夭。由于該核心原料的不可替代性，且前期沒(méi)有合作的備用供應商，導致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)以為繼，客戶(hù)追索賠償金，加之賬期客戶(hù)未及時(shí)回款，更使得資金問(wèn)題雪上加霜……在一系列多米諾骨牌效應下小明與合伙人前期的努力都白費，投入的錢(qián)也打了水漂，還欠了一屁股的債，真是賠了夫人又折兵，一點(diǎn)好處都沒(méi)撈著(zhù)。很明顯這是一個(gè)悲傷的故事，但不值得被同情，因為但凡小明有些許風(fēng)險意識就不至于輸得一塌糊涂。

“冰凍三尺非一日之寒”企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善絕不是一朝一夕，而是弊病累積的結果，小明事前選擇供應商時(shí)沒(méi)有充分調查了解企業(yè)資信狀況，未能在事前控制中降低損失率，缺乏損失控制意識。損失控制包括通過(guò)事前的預防控制降低損失率，以及能減少實(shí)際損失的事中和事后控制。在資金流的監控方面，小明沒(méi)能確保資金及時(shí)回流，資金鏈斷裂，創(chuàng )業(yè)項目夭折。這就需要及時(shí)催收未回款項，尤其是賬期客戶(hù)的逾期款，且要與客戶(hù)定期對賬，保證資金交易和業(yè)務(wù)交易的一致性，以防出現呆賬甚至是壞賬的情況。

“法律不保護躺在權利上睡覺(jué)的人”小明未與供應商簽訂具有法律效應的商業(yè)合同，未能通過(guò)合同的約束力將風(fēng)險轉移給相對方，以至于在供應商中斷原料供應時(shí)，得不到相應的補償。同時(shí)，尋找多個(gè)供應商，就像雞蛋放在一個(gè)籃子和多個(gè)籃子的概念，也是風(fēng)險分散轉移的良策，但小明均未采取上述舉措，由此充分暴露出小明風(fēng)險轉移意識的淡泊。法治社會(huì )、司法公正講求的是證據，與客戶(hù)簽訂的合同、提單/貨運單簽收回執等文件便是司法審判中必不可少的證據。此外，對于擁有賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)信用保險為企業(yè)貿易行為保駕護航，安全收匯，穩定發(fā)展。

“君子以思患而豫防之”若是小明能事先建立風(fēng)險自留金，至少能及時(shí)給客戶(hù)支付賠償金，不至于因損失賠償加劇資金鏈斷裂問(wèn)題的惡化。風(fēng)控是應對風(fēng)險的著(zhù)力點(diǎn)，為企業(yè)筑就萬(wàn)里長(cháng)城，全面保障企業(yè)平穩運行；風(fēng)控是規避風(fēng)險的執行者，為企業(yè)貿易舉起鋼鐵護盾，捍衛企業(yè)穩定發(fā)展的大好成果。通過(guò)小明這一案例給大家闡述了風(fēng)險控制中常用的三種策略：損失控制策略、風(fēng)險轉移策略、風(fēng)險保留策略，其中損失控制和風(fēng)險轉移能防止和應對絕大部分的風(fēng)險問(wèn)題，風(fēng)險保留是對前述兩種策略的補充，建立完備的風(fēng)險控制系統能讓企業(yè)在經(jīng)營(yíng)貿易中游刃有余。

新冠肺炎疫情全球蔓延，加劇了全球經(jīng)濟的不穩定性，也為企業(yè)貿易帶來(lái)極大風(fēng)險，因而企業(yè)必須多措并舉，科學(xué)應對和規避風(fēng)險，從而順利渡過(guò)難關(guān)，促進(jìn)企業(yè)穩定健康發(fā)展！

文：珠海銷(xiāo)售公司 何思華